Предисловие

«Бизнес замедленного действия
или 
практические решения для повышения эффективности организации»

Утенин Владислав Викторович  
(Москва, 2010) 
 
Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.
 
Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены – изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».
Состояние такой  компании можно охарактеризовать как  мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры – от рядового персонала до ТОП-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%. 
 
Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже. 
 
Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.
 
Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями ТОП-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.
 
Принципиально схему любой организации можно  отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень – это уровень собственника, средний – уровень менеджмента, нижний – уровень рядового персонала. 
 
Схема 1. Уровни организации.
 
 
Как видно  из представленной схемы, потребности  и цели каждого уровня принципиально  отличаются. Основной задачей менеджмента  в данной структуре является такая  организация работы, при которой  цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, ТОП-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней». 
 
Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом её деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта.
 
Отсутствие  сформулированного понятия о  продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником её предназначения на рынке, и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей. 
 
Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее – культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.
Важно знать, что планирование является одной  из основных функций ТОП-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат  в заданные сроки. 
 
Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.
Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя! 
 
* - имитация бурной  деятельности. 
 
Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.
Оценка эффективности  становится особенно актуальной в критических  для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.
 
PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании. 
Отсутствие  средств для быстрого осуществления  функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине не умения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.
 
Не забывайте, что контроль и оценка эффективности  являются важнейшими функциями менеджера. 
 
Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов, каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам. 
 
* - alma mater («кормящая мать», лат.). 
 
Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.
В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван  прежде всего выполнять юридический  документооборот по сотрудникам), эта  задача ложится на ТОП-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, «мониторить» и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей – он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.
 
Отсутствие  системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (на привлечение которого были затрачены значительные ресурсы, которые превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под своё крыло». 
 
Причина 8.Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации. 
  • неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании 
  • незнание доли рынка, занимаемого компанией и непонимание, зачем это знание нужно компании
  • отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
  • неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
  • отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
  • отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
  • непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
  • отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
  • отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
  • отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
  • отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.
 
Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в две  группы: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.
 
Структура данной книги построена с учетом вышеперечисленной проблематики. 
Миссия  книги: способствовать повышению эффективности и качества работы коммерческих и государственных организаций и их сотрудников, предлагая практические решения и оригинальные идеи на основе анализа профессиональной литературы и собственного опыта. 
 
Книга состоит  из пяти частей:
 
Часть 1.
Идеология  эффективной организации, которая описывает сущность организации и субъектов рыночных взаимодействий, дает характеристику отношений между производителем (владельцем) продукта и продуктом, между продуктом и потребителем продукта, а также между потребителем продукта и производителем (владельцем) продукта. Здесь же раскрывается сущность процесса изменений и роль кризиса в жизни организации, а также рассматриваются предпосылки формирования современной рыночной действительности в России.
 
Часть 2.
Практикум  эффективной организации, состоящий из двух частей:
 
В части 2.1. «Практикум эффективного менеджмента» рассматриваются практические вопросы  общего менеджмента, а именно:
  • предназначение организации (идея организации, видение и миссия)
  • стратегия организации
  • цели и задачи организации
  • процессы планирования
  • принципы построения функциональной и организационной структуры, соответствующей целям организации
  • ключевые показатели эффективности и система мотивации
  • понятие о рисках и антикризисном управлении.
 
В части 2.2. «Практикум эффективного маркетинга» рассматриваются базовые понятия и вопросы, закрепленные за службой маркетинга, а именно:
  • понятие о маркетинге и его основных функциях
  • понятие о ценообразовании, емкости и доле рынка
  • описание наиболее распространенных методов анализа информации: SWOT- и ABC-анализ 
  • описываются вопросы позиционирование компании, роли и значения бренда, а также рекламы, PR и сегментации потребителей
  • предлагается метод оценки эффективности рекламных коммуникаций
  • приводится концепция и образец документа «Стандартная технология продаж»
  • описание концепции и методологии разработки программы лояльности для b2c-клиентов
 
В части 3 «Приложения» приведены готовые решения – мини-анкета для самостоятельной диагностики компании и 11 образцов документов по наиболее важным вопросам, описанным в части 2.1. и 2.2, которые можно использовать в повседневной практической деятельности (при условии адаптации под особенности вашей организации). 
 
В части 4. «Библиография как средство поддержки мозга» приведен перечень литературы, который был непосредственно (в виде выдержек) или идеологически использован при подготовке книги. Рекомендуется изучить каждую из представленных книг для более глубокого понимания особенностей и важности отдельных составляющих в построении эффективной организации.
 
Часть 5.
В  финальной части размещено резюме ключевой идеи книги – разницы  между желанием и ответственностью.
 

Дополнительная информация