Статья: Распространенные системы оплаты труда в Российских компаниях и типичные ошибки при их разработке и внедрении

Авторы:

Утенин Владислав Викторович, консультант по вопросам построения систем оплаты труда, генеральный директор Компании «Эффективные маркетинговые технологии», кандидат наук.
Киселев Сергей Васильевич, руководитель направления «решения для мебельной отрасли» Компании «Эффективные маркетинговые технологии», МВА.
Дата: январь, 2012.

Люди не могут быть мотивированными делать что-то если в этом нет ничего для них.
Содержание:
  1. Актуальность наличия эффективной системы оплаты труда.
  2. Немного терминологии.
  3. Характеристики некоторых системы оплаты труда в российских компаниях.
  4. Типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда.
  5. Особенности внедрения новой системы оплаты.
  6. Список использованной литературы.


1. Актуальность наличия эффективной системы оплаты труда
Одна из причин низкой эффективности любой организации заключается в отсутствии системы оплаты труда, ориентированной на результат, нужный собственникам. Вопрос оплаты труда напрямую связан с управлением человеческими ресурсами – HR. Эта область взаимодействия собственников с наемными менеджерами является наиболее проблемной, т.к. первые зачастую занимают позицию «мы и так платим слишком много»; при этом персонал считает, себя недооцененным и недооплаченным.
Как это не удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

* — имитация бурной деятельности.

Работа такой компании содержит много слов и катастрофически мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще – они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Получается такая «базарная» объективность. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с сотрудниками будут иметь характер уговоров. Типа:
- Будет хорошо, если выполните план!
- Вы должны сделать план!!!
- Вы не можете не сделать план!!!!!!
- Выполнить! И без вариантов!!!!!!!!!
- Придумайте что-нибудь!!!!!!!!!!!!

Если это отвечает целям компании – можно продолжать работу и в лирическом формате. Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется:
•    Разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику.
•    Разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям, т.е. результатам
Несмотря на то, что отрасли и рынки различаются между собой в решениях вопросов оплаты труда, существуют базовые (или универсальные) подходы к формированию системы премирования.

Какая система оплаты правильная?
По нашему мнению, не существует «золотого правила» или единственно «верного» мотивационного решения. Есть решение оптимальное для данной компании в данный момент времени*.

* – период  жизни системы оплаты составляет 3-5 лет (конечно, при условии, что она позволяет достигать требуемых результатов за этот период). По истечении этого срока необходимо провести диагностику (аудит) и, возможно, внести в неё изменения, модифицировав её.

Безусловно, высокая оплата труда является сильным стимулом. Однако, последние исследования за рубежом и фактическая ситуация на российском рынке позволяет предположить, что деньги теряют своё лидерство в мотивации, занимая второе место (впрочем, гипотеза, что деньги не являются мотивацией была сформулирована еще Ф.Герцбергом* в 60-е годы прошлого века).

* – Фредерик Ирвинг Герцберг (1923 – 2000), автор термина «мотиваторы» и двухфакторной или «гигиенической» теории мотивации, утверждал, что «деньги не мотивирует после достижения определенного уровня «надежного дохода». По разным данным Герцберг выделил от 8 до 12 мотиваторов. Для формирования комплексной и эффективной системы материальной и нематериальной мотивации нужно знать, персональные мотиваторы каждого сотрудника.

Первое место по важности сотрудники отдают наличию конкретной, простой и понятной системе начисления заработанных денег, которая должна быть прямо и недвусмысленно связана с результатами деятельности конкретного человека, структурного подразделения, в котором он трудится, и в целом – результативностью компании.

 

2. Немного терминологии
Одним из ключевых терминов в управлении является понятие «потребность». Это состояние, отраженное в психике человека через «напряжение», «неудовлетворённость» и «дискомфорт» – несоответствие между внутренним, существующим в настоящий момент, и внешним, желаемым. Толкая индивида на устранение такого несоответствия, потребность является побудителем активности, т.е. источником мотивации. Поэтому, если нет потребности – мотивации тоже нет.
В течение индивидуального развития потребности человека развиваются и усложняются. По мере удовлетворения одних потребностей у человека возникают другие, это позволяет утверждать, что в общем потребности безграничны.
С точки зрения оплаты труда, мотивация – это процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение целей. Внутренние силы действуют «внутри» человека; внешние – это окружение и среда, в которой находится человек.
Организации и менеджеры могут обеспечивать соответствующую внешнюю среду, поддержку и ресурсы, чтобы оказать влияние на мотивацию отдельных людей. Это может проявляться в форме предоставления вознаграждений, условий труда, систем и процессов, возможностей обучения, поощрений и т.д.

Знаете ли Вы, что…
Мотивационная сфера человека динамична и сложна. В процессе поведения мотивы человека могут преобразовываться, меняться, то, что было ранее важным, становится второстепенным и наоборот. Как правило, одновременно могут присутствовать несколько мотивов. Возникает система мотивов. Б.И.Донцов предложил схему соотношений разных мотивов многоплановых видов деятельности. Схема состоит из следующих мотивов:
1.    Удовольствие от самого процесса деятельности – П;
2.    Прямой результат деятельности (создаваемый продукт, усвояемые знания и т.д.) - Р;
3.    Вознаграждение за деятельность (зарплата, повышение по должности, слава и т.д.) - В;
4.    Избегание санкции, которая грозит в случае уклонения от деятельности или недобросовестного её исполнения (страх наказания) – Д
Каждый из этих мотивов может вносить разный «вклад» в суммарную мотивацию, который может быть не только позитивным, но и негативным.
Обозначив условными цифрами количественную меру каждого мотива( в шкале +3,+2,+1,0,-1,-2,-3, где значения распределены от +3 – «очень значимо», до -3 – «совершенно неважно», можно получить формулу мотивационной структуры конкретной деятельности.
Например, если П-(-2), Р- (0), В-(3), Д- (2) , означает что работник отрицательно относится к процессу труда, безразличен к результатам своей деятельности, а главными его мотивами являются вознаграждения и санкции, которые могут последовать при невыполнении работы.

3. Характеристики некоторых системы оплаты труда в российских компаниях.


•    Сдельная оплата труда
Основные характеристики. При сдельной системе оплаты труда устанавливается норматив оплат за каждую единицу произведенной продукции или выполненной операции, соответствующей установленным требованиям качества. Часто к производственному нормативу добавляют временной, т.е. изготовление продукции в единицу времени. На основе данного показателя проводится оценка эффективности работы как конкретного сотрудника, так и подразделения в целом.
Начисление и расчет с сотрудником может производиться по итогам дня, недели, месяца. Расчет: умножение норматива на кол-во результатов = заработная плата за период.
Фиксированная часть заработной платы в данной схеме может отсутствовать.
Часто применяется с дополнительным премированием (сдельно-прогрессивная схема) за превышение норматива. При существенном отклонении от норматива в худшую сторону могут применяются штрафные санкции.
Разновидностью схемы может быть групповая сдельная оплата, при которой заработная плата каждого участника группы зависит от общего результата работы группы. Такая схема заставляет участников группы помогать друг другу и эффективна при небольшом количестве участников (2-5 человек).
Область применения: рабочие производства, низкоквалифицированные виды работ. Целесообразно применение на этапе «start up»; в случаях, когда экономические показатели компании не стабильны; требуется акцент на самостоятельный труд; производство однородной продукции. Иногда применяется в отделах продаж.


Достоинства:

  • минимальная нагрузка на экономику компании, т.к. существует прямая зависимость величины вознаграждения от результата (часто расходы на ФОТ включены в себестоимость и отдельно не бюджетируются)
  • простота схемы
  • возможность сотруднику увеличить доход при условии перевыполнения нормативов, т.е. более усердного труда
  • акцентирует внимание на персональные результаты сотрудника.


Недостатки:

  • невозможно применять дополнительные показатели оценки, которые необходимы для достижения результата
  • схема не предусматривает возможные нарушения технологии производства, техники безопасности, правил работы с оборудованием (не мотивирует на бережное отношение к оборудованию)
  • перерасход сырья (не мотивирует на экономию)
  • часто – потеря качества продукции, особенно при конвейерном типе работ
  • не формирует лояльность сотрудника к компании; как следствие – высокая текучесть кадров
  • не ориентирована на итоговый результат всего подразделения
  • сложность формирования нормативов.


•    Фиксированный оклад (схема 1.1)
Основные характеристики. В данной схеме сотрудникам ежемесячно выплачивается фиксированный оклад. На разных уровнях компании размер оклада будет разным, что определяется на основе тарифной сетки или системы грейдов. Часто к данной схеме добавляются различные виды дополнительных денежных выплат (премии, бонусы), которые зависят от результата работы подразделения или компании в целом. Распространенным минусом является применение в такой схеме премии «по желанию руководства», которая часто зависит от субъективного мнения вышестоящего начальства, его личного расположения или просто удачного стечения обстоятельств, т.е. не «привязана» к конкретным результатам труда.
Критичным для компании является ситуация отраженная на схеме 1.2, когда результат стабильно снижается.
Область применения: широко распространены в Российских компаниях, особенно в государственных или прогосударственных организациях, которые строят систему фиксированных выплат на основе единой тарифной сетки – ЕТС (точнее того, что от неё осталось). Но часто встречается и в коммерческих структурах, в которых применяется на уровне ТОП-менеджмента в сочетании с годовыми бонусами.

Схема 1.1. Расходы на ФОТ при системе оплаты «фиксированный оклад» - рост результата

 

 Схема 1.2. Расходы на ФОТ при системе оплаты «фиксированный оклад» - падение результатов

 

Достоинства:

  • простота и понятность схемы персоналу
  • формирует лояльность персонала к компании за счет регулярных стабильных выплат
  • стимулирует движение по карьерной лестнице («если я займу более высокую должность, у меня будет выше доход»)

Недостатки:

  • не создает стимула для приложения дополнительных усилий, что не гарантирует достижения результата (схема 1.2)
  • в компаниях размером уже более 100 человек затрудняет контроль за работой сотрудника и создает возможность «отсидеться за спинами других». Чем больше размер компании, тем большее кол-во такого персонала может наносить невидимый вред организации, не работая на результат (часто вообще не работая, а занимаясь ИБД)
  • для получения максимального эффекта потребуется применение дополнительных методов мотивации (нематериальная составляющая, бонусы и премии)
  • в случае значительного размера бонусов у ТОПов может создавать чрезмерную кратковременную нагрузку на бюджет в моменты выплат
  • чтобы обеспечить требуемый результат требуется высококвалифицированный персонал.


•    Минимальный фиксированный оклад + сдельная оплата
Основные характеристики. Является сочетанием двух вышеописанных вариантов, т.е. сотруднику ежемесячно выплачивается фиксированная часть заработной платы и начисляется дополнительная ежемесячная премия, размер которой отражает полученный результат или выполнение установленного норматива, как при сдельной оплате. Применяется в случаях, когда компании готовы инвестировать в лояльность и есть необходимость удержания персонала.
Область применения: виды работ, требующие квалификации (напр., рабочие относительно современных автоматизированных видов производства). Может применятся для  сохранения/удержания «костяка» рабочих на производстве (в этом случае данная схема поможет отбирать наиболее эффективные и ценные кадры, которые, в свою очередь, будут стремиться попасть в список «защищенного» персонала). Часто применяется в отделах продаж на этапах «start up» или агрессивного выхода на рынок.


Достоинства:

  • формирует лояльность персонала
  • снижает текучесть кадров, особенно в периоды «не сезона»
  • мотивирует на выполнение норматива или достижение результата

Недостатки:

  • требует наличия квалифицированного персонала (потребуются затраты на обучение или поиск квалифицированных кадров)
  • создает нагрузку на экономику компании в периоды спада производства (не сезона)


•    Фиксированный оклад + % от результата
Основные характеристики. В данной схеме происходит выплата фиксированной части ежемесячно, вне зависимости от результатов, которые показывает сотрудник. Дополнительной ежемесячной выплатой является процент, который может быть следующих видов (см.схему 2):

  • Регрессивный. При росте результата доход прирастает регрессивно
  • Арифметическая прогрессия. При росте результата доход растет прямо пропорционально результату
  • Геометрическая прогрессия. При росте результата доход растет в геометрической прогрессии


Как видно из схемы 2, уровень дохода меняется при различных видах процента. Это может иметь критическое значение для экономики компании, в случае неправильного определения вида процента (как видно из графика в случае геометрической прогрессии).


Схема 2. Расходы на ФОТ при системе оплаты «фиксированный оклад + % от результата»
 

  Как правило % «привязан» к конкретно измеримому показателю, напр. «объем продаж в месяц», «маржинальная прибыль» и т.п.

Область применения: применяется в подразделениях, которые непосредственно и сильно влияют на результат. Например, менеджеры отдела продаж, коммерческий директор, другие подразделения компании с четко измеримым одним показателем.
Достоинства:

  • выраженный мотивационный эффект при условии достижимости цели
  • простота и понятность схемы персоналу
  • минимальная нагрузка на экономику компании, т.к. существует прямая зависимость величины вознаграждения от результата (особенно при минимальном размере фиксированной части)

Недостатки:

  • использование в схеме мотивации одного единственного показателя
  • не гарантирует выполнения плана или достижения требуемого результата, особенно в случае, если сотрудник не знает, как достигать поставленную цель
  • не мотивирует после достижения сотрудником определенного уровня «надежного дохода» (ситуация, в которой сотрудник может заработать, к примеру, 100 000 рублей, но его устраивает и 50 000. 50 тысяч – это и есть его уровень «надежного дохода»)
  • необходимость расчета предполагаемого дохода, чтобы не начать работать в убыток при выполнении обязательств перед персоналом при достижении неожиданно высоких результатов


•    Фиксированный оклад + ежемесячная переменная часть (плановая сумма) на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI*)
Основные характеристики. Доход состоит из фиксированной части и плановой суммы переменной части. Эта часть может изменяться от месяца к месяцу в зависимости от значений показателей, которые характеризуют степень достижения нужного результата или % выполнения поставленных задач/планов (схема 3). В отличие от схемы с процентом, в данной схеме на переменную часть влияет несколько показателей. Всё большее распространение в РФ получают схемы оплаты, в которых уровень дохода зависит от ключевых показателей эффективности.

* – КПЭ, в оригинале KPI, key performance indicator (англ.) – ключевой показатель эффективности. Показатели KPI позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании и отдельных структурных подразделений, так и для оценки результативности конкретных работников.
C примерами KPI для подразделений «Отдел развития торговой сети», «Отдел логистики», «Отдел персонала» можно ознакомиться на сайте www.emtway.ru в меню «Готовые решения».


Показатели могут быть общими для всей компании, то есть «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения и конкретного сотрудника, то есть «привязаны» к целям подразделения и задачам каждого сотрудника. Схемы оплаты на основе KPI широко распространены в США, странах Западной Европы. Они являются наиболее эффективными, т.к. позволяют не только создать прозрачную систему оплаты труда с использованием нескольких показателей, но и контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий.

Схема 3. Схематичное отображение зависимости уровня дохода от выполнения двух показателей
 

На схеме красный график отражает плановый уровень расходов на ежемесячную переменную часть, красный пунктир – реальные начисления в зависимости от выполнения показателей. Обратите внимание, 1) уровень расходов на ФОТ остается неизменной величиной вне зависимости от роста плановых показателей; 2) премия может быть начислена при одновременном (октябрь) перевыполнении одного показателя (план 1) и недовыполнении другого (план 2).

Главным условием работы показателя является возможность измерения показателя. Другие требования к системе KPI:

  • каждый показатель должен быть четко определен
  • показатели и нормативы должны быть достижимы
  • показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке
  • показатель должен нести смысл.


Схематичное отображение формулы дохода на основе KPI представлено ниже:

Схема 4. Схематичное отображение формулы дохода на основе KPI
 

где KPI «1» + KPI «2» + KPI «N» - ключевые показатели, которые отражают работу данного сотрудника/подразделения или компании целиком.

Важно отметить, что комбинация различных KPI дает практически безграничные возможности с точки зрения материальной мотивации. Напр., в схеме 4 KPI «1» может называться «выполнение плана работы сотрудником подразделения «А», KPI «2» – «выполнение плана работы всем подразделением «А».
Компании, применяющие систему оплаты на основе KPI часто включают в схему так называемый «сквозной показатель», который присутствует в схеме оплаты каждого сотрудника. Пример такого показателя - «выполнение плана продаж». В случае его выполнения или недовыполнения по итогам месяца всем сотрудникам начисляется большая или меньшая сумма переменной части, в зависимости от важности данного показателя по сравнению с другими в схеме сотрудника.
В схеме оплаты на основе KPI рекомендуется использовать 3-5 показателей.
Особое внимание при формировании такой системы оплаты следует уделить определению соотношения «фиксированная часть» и «переменная часть», которое будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок – нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% и менее процентов от планового дохода, а переменная, соответственно, 70% и более.
Плановая сумма переменной части при этом может быть определена как процент от результата – такая схема оплаты будет называться открытой, т.е. доход сотрудника теоретически неограничен; так и закрытой, когда известен максимальный уровень дохода.
Область применения: в силу своей универсальности и комплексности схемы на основе KPI нашли широкое применение в различных отраслях и на различных организационных уровнях компании, где существует необходимость достижения нескольких показателей одновременно.  Например, показатель №1 «выполнение задач в срок» + показатель №2 «соответствие установленным нормативам качества» или показатель №1 «выполнение плана продаж» + показатель №2 «контроль за дебиторской задолженностью», и другие варианты. Такие схемы успешно применяются и в государственных и в коммерческих организациях, однако коммерческие структуры имеют более конкретную потребность в подобных схемах оплаты.
В государственных организациях такие схемы часто ограничиваются моральным эффектом от оценки эффективности, что отражается в различных сравнительных графиках и рейтингах работы различных подразделений без влияния на размер заработной платы.

Достоинства:

  • ориентирует персонал на достижение требуемых результатов и позволяет мотивировать сотрудника на несколько показателей одновременно
  • позволяет оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом и выразить эту оценку в деньгах
  • отсутствует субъективность при оценке результата
  • «прозрачность» и простота системы оплаты – сотрудник может самостоятельно рассчитать сумму заработанных денег практически в любой момент времени, что дает эффект самомотивации
  • обеспечивает контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации
  • высокая экономическая эффективность схемы
  • повышает управляемость компании
  • схема «вытесняет» низкоэффективный персонал
  • прозрачное управление бюджетом на ФОТ и сокращение времени на его расчет.

Недостатки:

  • для внедрения требуется функционирующая система менеджмента, в которой есть 1) организационная структура, 2) заданы измеримые цели работы компании и структурных подразделений, 3) сформирован бюджет доходов/расходов
  • требуется знание технологии идентификации KPI
  • требуется обучение ТОПов и среднего менеджмента, т.к. необходимо понимание схемы с их стороны
  • как правило, на этапе внедрения требуется преодоление сопротивления персонала, т.к. большинство сотрудников не горят желанием сделать свою работу прозрачной. По этой причине возникает давление на высшее руководство и необходима жесткая позиция Генерального директора для преодоления этого сопротивления.


•    Фиксированный оклад + ежемесячная переменная часть + ежеквартальная премия или фиксированный оклад + ежемесячная переменная часть + годовой бонус
Основные характеристики. Схемы построены на основе KPI. В схему оплаты добавлены дополнительные выплаты – ежеквартальная премия и/или годовой бонус. Следует отметить, что на размер и в целом на возможность указанных дополнительных выплат также могут оказывать влияние ключевые показатели эффективности. В случае квартального бонуса они будут отражать результаты за квартал в целом, т.е. при невыполнении ежемесячного плана сотрудник получит меньший размер премии в конкретном месяце, но при условии выполнения плана за квартал – получит квартальную премию. Аналогично и с годовым бонусом. Часто на годовой бонус оказывает влияние «сквозной показатель» о котором уже говорилось выше.
Область применения: ТОП-менеджмент и среднее звено. Универсальное решение для компаний различных рыночных сегментов; не имеет специфичной привязки к какой-либо отрасли. При применении на уровне ТОПов часто сопровождается дополнительными элементами нематериальной мотивации (ДМС, оплата мобильной связи, предоставление автомобиля и др.).

Достоинства:

  • возможность внедрения для руководителей всех структурных подразделений
  • обеспечивает лояльность персонала
  • снижает текучесть кадров на уровне ТОП- и среднего менеджмента

Недостатки:

  • требуется квалификация и определенный уровень знаний от ТОПов и среднего менеджмента


•    Фиксированный оклад + ежемесячная переменная часть 1 + ежемесячная переменная часть 2
Основные характеристики. Является разновидность системы оплаты на основе KPI. В данной схеме плановая сумма переменной части делится на две составляющих. На каждую из них влияют свои показатели. Таким образом в схему оплаты может быть добавлено большее кол-во показателей. Размер переменных частей рассчитывается на основе важности показателей, закрепляемых за каждой из них.
Область применения: так же, как и в предыдущей схеме


Достоинства (по сравнению с предыдущей):

  • возможность применения большего кол-ва показателей

Недостатки:

  • снижение важности каждого из показателей, за счет их большого кол-ва
  • снижение мотивационного эффекта схемы
  • сложность для восприятия


4. Типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда
•    Положительный тренд по доходу пересекается с трендом расходов на ФОТ (схема 5.1), т.е. расходы на ФОТ прирастают быстрее, чем прибыль.

Схема 5.1. Рост расходов на ФОТ опережает рост доходов
 

Ошибка возникает в результате отсутствия прогноза развития компании и прироста. На этапе старта, как правило, собственник занимает позицию «вы только сделайте, я за всё заплачу», не соотнося возможный уровень заработка (особенно в схеме «процент в геометрической прогрессии») с поставленными задачами. В результате при достижении сотрудниками результата владелец часто отказывается выполнять свои обязательства, т.к. по его мнению, усилия персонала не стоят такого объем компенсации. Таким образом формируется конфликт и со стороны собственников («сотрудники хотят слишком много») и со стороны персонала («собственники не выполняют взятых на себя обязательств»).
Рекомендация: прогнозирование различных вариантов выполнения плана (пессимистичный, ожидаемый, оптимистичный варианты) и определение суммы выплат персоналу при каждом из вариантов. Возможно определение градаций выполнения плана, напр. – выполнено 95-100% задач – сотрудник получает 100% премии; при выполнении 85-94% задач – сотрудник получает 80% премии; при выполнении менее 50% - сотрудник получает 0.
Особое внимание стоит обратить на ситуацию, в которой прибыль может иметь отрицательный тренд, расходы на ФОТ – положительный (схема 5.2). Получается своеобразный  «Экономический крест». В этом случае прибыль компании перестает покрывать существующие расходы, в т.ч. на ФОТ, что создает финансовые риски и ставит под угрозу существование бизнеса как такового. Причина проблемы в том, что многие компании (особенно малый бизнес) не обладают элементарными экономическими знаниями и зачастую не в состоянии рассчитать такие показатели как «норма прибыли» и даже «себестоимость», не говоря уже про анализ соотношения указанных трендов. Выживаемость на рынке определяется 1) скоростью понимания существующей проблемы и началом её устранения, 2) наличием финансовых (и других видов) ресурсов, которые могут играть против компании, позволяя не обращать внимание на существующую проблему.
Рекомендация: подготовка бюджета доходов/расходов, обучение по общим вопросам бюджетирования.

Схема 5.2. Рост расходов на ФОТ опережает рост продаж
 

 Прямая зависимость дохода от объема продаж. Напр., премия = % от продаж (схема 6.1.)
Также не является экономически целесообразной в долгосрочной перспективе и может оправданно существовать лишь на этапе старта бизнеса. С точки зрения собственников нет смысла бесконечно наращивать объем заработной платы в прямом соотношении с ростом бизнеса, т.к. эти расходы после достижения и фиксации доли на рынке теряют мотивационный эффект и превращаются в убытки, начинают играть против компании. Позиция собственника звучит так: «зачем мне такой рост расходов на ФОТ?» и она справедлива, т.к. экономические целесообразнее будет, если рост доходности будет опережать рост расходов на ФОТ (схема 6.2)
Кроме того, по мере роста компании возникает необходимость мотивирования персонала на другие показатели; часто – сразу на несколько. Поэтому при достижении стабильных экономических показателей часто происходит смена схемы оплаты, напр. переход на оплату на основе KPI.
Рекомендация: добавить в схему дополнительные показатели, по мере развития компании переход на схему оплаты на основе KPI.

Схема 6.1. Прямая зависимость дохода от объема продаж

 

Схема 6.2. Непрямая зависимость дохода от объема продаж

 

•    На размер премии влияет один (напр., объем продаж) или слишком много показателей (более 5)
По мере развития и усложнения организации большинство компаний приходит к пониманию, что персонал должен быть замотивирован больше, чем на один результат.
Как правило одного показателя недостаточно для оценки эффективности работы сотрудника. Большинство персонала и подразделений одновременно участвуют в достижении минимум 3-х целей (результатов), поэтому один показатель никак не может отражать всё многообразие происходящих процессов. Проблема состоит в том, как выделить дополнительные важные индикаторы. Возникает соблазн все разработанные показатели оценки эффективности использовать в системе оплаты одного сотрудника. Схема получается громоздкая и непонятная персоналу. Эффективность её невысока.
Рекомендация: детально проработать ключевые показатели компании, определить показатели для организации в целом и провести декомпозицию (дробление) этих показателей на показатели структурных подразделений. С помощью мозгового штурма, стратегической сессии с последующим экспертным обсуждением или с помощью привлечения внешнего эксперта с «незамыленным» взглядом – максимально точно идентифицировать свои показатели эффективности. Если эта работа будет сделана не качественно, компания будет оплачивать достижение не нужных ей результатов. Из чего возникает следующая ошибка -
•    Несоответствие системы оплаты целям компании. Персонал может быть замотивирован на достижение результатов, совершенно не нужных организации. Это может показаться странным, но во многих компаниях (очень во многих) отсутствуют измеримые цели работы. Большинство формулировок, которые компании принимают за цели, можно охарактеризовать как целевые ориентиры, направления работы и даже, мечтания. Абстрактная формулировка целей приводит к непониманию сотрудниками поставленных перед ними задач и их важности. На деле это означает потерю денег в каждом происходящем процессе. Такие невидимые издержки могут составлять до 50% денежных потерь*.

* - проверьте свою организацию на замедленность. Пройдите бесплатное тестирование на сайте www.emtway.ru (регистрация не требуется)

Рекомендация: разработать стратегическое видение развития компании, определить цели по SMART*, максимально точно идентифицировать КПЭ (KPI).

* - цели по SMART соответствуют критериям: ясность-понятность, достижимость-реалистичность, измеримость, ограниченность во времени, экологичность-гармония с целями других структурных подразделений. Принцип SMART – это международный стандарт качественной постановки целей, акроним (сокращение по первым буквам) от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related. Цели, выставленные по SMART, позволяют управлять результатом.

•    Частое изменение схем мотивации на основе KPI
После того, когда новая система оплаты труда разработана необходимо довести информацию о ней до персонала и убедиться, что сотрудники её поняли. Потребуется некоторое время для того, чтобы работники привыкли к ней и приняли её окончательно. Как правило, этот период составляет 3-6 месяцев, поэтому не рекомендуется вносить изменения в схему оплаты чаще, чем 1 раз в полгода – персонал просто не успеет её понять. Оптимальным является внесение изменений в схемы по итогам года. В этот период можно оценить результат за год и сформулировать новые цели. По этой причине из схемы, возможно, придется исключить какие-то показатели и добавить новые. Возможно претерпит изменения и сама мотивационная формула.
Рекомендация: вносить корректировки в систему оплаты 1 раз в год (в ряде случаев, в особенности на start up, необходимо проводить аудит  эффективности системы мотивации и при необходимости проводить корректировки 2 раза  в год).

•    Неправильная реализация разработанной системы оплаты труда, в т.ч. сложные для понимания сотрудников (пользователей) – сотрудники не в состоянии самостоятельно посчитать уровень собственного дохода
Системный и комплексный подход к внедрению системы оплаты труда в компании является ведущим фактором успеха мотивационного проекта. Идеальный вариант, если новая система оплаты внедряется сразу во всех подразделениях, а сотрудникам разъясняется суть произошедших с системой оплаты изменений и достоинства новой схемы. Оплата труда – самая чувствительная для персонала тема, поэтому сотрудники всегда с недоверием и опаской относятся к любым изменениям в этой области. Необходимо убедиться, что система оплаты понята (как минимум на уровне руководителей подразделений). Если этого не произошло, требуется либо внесение корректировок в схему на основе обратной связи от сотрудников (что свидетельствует о некачественной и недостаточной проработке на этапе разработки), либо проведении дополнительных разъяснений. Как только у сотрудников возникнет дефицит информации, они тут же восполнят его различными демотивирующими пугающими слухами («нас хотят лишить последнего»), что на самом деле, как правило, не имеет никакого отношения к реальности.
К внедрению следует подходить не менее внимательно, чем к разработке. Неправильно внедренная (даже хорошая схема) может дискредитировать всю идею перехода организации на более эффективную систему оплаты труда и приведет к снижению результативности, недоверию сотрудников к любым нововведения и потере денег и времени. В новой схеме действительно эффективно работающие сотрудники начинают получать больше, следовательно – работать лучше.
Рекомендация: подготовка детального плана разработки и внедрения новой системы оплаты труда, ознакомление с этим планом ключевого персонала и постоянное информирование его о ходе реализации проекта, следование плану внедрения.

•    Игнорирование мотиваторов персонала
Каждый сотрудник имеет свои собственные соображения (часто неосознанные) на предмет того, что заставляет или может заставить работать его более интенсивно. Руководителям полезно обладать этой информацией. В противном случае можно предложить сотруднику стимулы, которые для него не будут иметь никакого значения. Напр., если сотрудник мечтает о продвижении по карьерной лестнице или о признании его заслуг компанией – повышение заработной платы (как бы это странно не звучало) не заставит его работать эффективнее и не сформирует лояльность.
Рекомендация: выявить мотиваторы сотрудников и привести систему оплаты в соответствие с ними. Идеально, если вы сможете предложить персональное решение каждому (хотя бы на уровне высшего менеджмента).

•    Отсутствие у сотрудника, к которому применяется система оплаты, возможности влиять на показатели его дохода
Распространенной ошибкой является включение в систему оплаты сотрудника показателей, на который он не влияет. Например, в производственно-торговой компании менеджер по продажам мотивируется, помимо показателя «выполнение плана продаж», на показатель «качество продукции», на который он при всем желании повлиять не может. В этом случае этот показатель будет демотивировать работника.
Рекомендация: провести аудит существующих схем оплаты и исключить из них такие показатели.

•    Доход существенно превышает реальную рыночную стоимость сотрудника
Ситуация возникает в результате «удачного» (для кандидата) собеседования, когда ему удалось «прогнуть» компанию и получить больший объем заработной платы, чем в среднем предлагает рынок. В этом случае компания может получить не профессионального сотрудника вместе с высокими расходами на его содержание. Организация должна приобретать, в первую очередь, опыт и навыки; вам нужен человек, владеющий компетенциями и умеющий делать то, что нужно организации. Как правило, всё встает на свои места по итогам прохождения испытательного срока и с таким сотрудником расстаются (часто, этот разрыв особенно тяжел психологически, ведь каждая сторона не спешит признавать свои ошибки). Но нужно ли это вам и вашей компании? Ведь в этом случае компания теряет даже не деньги, а время. А время – единственный невосполнимый ресурс.
Рекомендация: как можно точнее знать, что за люди вам нужны, иметь написанные требования к кандидату. Профессиональное проведение собеседования, возможно, в несколько этапов с углубленным интервью (особенно для ключевых позиций). Также рекомендуется знать средние уровни заработной платы по рынку.

•    Доход зависит не от результатов работы, а от субъективной оценки руководителя (или от доступа «к телу» - «кто первый встал – того и тапки»)
Ситуация которая часто встречается в компаниях с фиксированными оплатами и дополнительным премированием. В этом случае премия может зависеть просто от хорошего настроения руководителя, его доброго расположения, хороших отношений с отдельными сотрудниками. Такой подход формирует клановость в организации и его нельзя охарактеризовать как профессиональное управление. Персонал будет относиться к таким выплатам как к нестабильным, понимая, что сегодня «просто повезло». Такой подход не способствует лояльности сотрудников и вредит всей компании, демотивируя персонал, оставшийся «за бортом».
Рекомендация: разработать положение о премировании с понятыми критериями начисления премий.

•    Невыполнение обязательств работодателем перед работником.
Встречается в компаниях, ориентированных на краткосрочный результат, или в отраслях с высокой текучестью кадров. Во всех остальных случаях характеризует степень зрелости и ответственности собственника. Может возникать в результате ошибки в расчетах – когда объем обязательств, гарантированных персоналу, превышает возможности организации. В конечном счете данная информация попадет на рынок и нанесет ущерб репутации собственников и имиджу организации, который будет сложно устранить.
Рекомендация: профессиональное и ответственное отношение к собственному делу. Тщательная организация работы и планирование ключевых показателей.


5. Особенности внедрения новой системы оплаты
Человеческий фактор в состоянии погубить любое, даже самое успешное начинание, поэтому к внедрению схемы мотивации нужно подходить обдуманно, тщательно просчитав и смоделировав схему; нужно рассчитать, в каком случае и какой доход получит сотрудник. Особенное внимание нужно уделить крайним вариантам мотивационной схемы – каков будет доход, когда результаты работы минимальны и максимальны.


Как правило, в создании системы стимулирования принимают участие представители финансового, экономического и HR подразделений. Целесообразно на период разработки и внедрения привлечение внешнего консультанта/эксперта, который со стороны видит достоинства и недостатки сложившейся в компании ситуации на данный момент времени, поможет выработать оптимальную модель оплаты труда и администрировать разработку и внедрение проекта. При этом всё равно главным двигателем проекта должен быть генеральный директор или владелец бизнеса. Его задача постоянно осуществлять мониторинг за разработкой и внедрением проекта, чтобы преодолеть психологическую инерцию персонала и откат назад.
Разработка системы мотивации в компании численностью до 300 человек занимает около месяца. Внедрение занимает ещё 3 месяца.


Помните, в конечном итоге, заработная плата должна отражать производительность, качество и эффективность труда.



6. Список использованной литературы

  1. Бизнес замедленного действия, Или практические решения для повышения эффективности организации. В.В.Утенин, Москва, Альпина паблишерз, 2010.
  2. Выбираем систему оплаты труда. К.А.Либерман. Журнал «Российский бухгалтер» (www.rosbuh.ru).
  3. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators), Д.Парментер, Олимп-Бизнес, 2009.
  4. Мотивация (The Motivation Handbook). С.Холлифорд, С.Уиддет, Гиппо, 2008
  5. Структура и динамика мотивов деятельности, Б.И.Донцов. Вопросы психологии.- 1984г.-№4
  6. http://www.elitarium.ru/2008/11/26/sdelnaja_povremennaja_oplata_truda.html
  7. Управление человеческими ресурсами. Л.В.Карташева, ИНФРА-М, 2007.

 Опубликовано в журнале «Менеджмент сегодня» (апрель, 2012. №2 (68). Издательский дом «Гребенников»)

Дополнительная информация